和许多 CEO 一样，乔认为提出这些问题的应该是生产部门主管，而对于整个过程的监 督则是


执行副总裁的事。但遗憾的是，和其他许多 CEO 一样，乔并没有找到适当的入选。 他的生产


主管和执行副总裁都投有尽到自己的责任。执行副总裁是一位跳槽高手，他几乎每 三年就换一


次工作。而生产主管则是一位出身财务公司的聪明人，他甚至曾经被认为非常有 可能在五年内


继承 CEO 的职位。但不巧的是，这位未来的 CEO 也没有养成注重执行的习惯。 向他汇报的工


厂经理实际上根本没把他放在眼里。


如果这家公司的领导者们能够经常与生产部门的员工进行一些开诚布公的交流，他们 或许就能


够更早地意识到生产过程中存在的问题，可事实并非如此。领导们的工作只是从上 向下地传达


数据指标。而且，虽然阶段性目标能够促使人们更好地打破陈规旧俗，但那些不 切实际的目标


，或者是没有征得实施者认同的目标，却只会把公司引向更糟糕的局面。


你可能要问，如果乔掌握了执行技巧的话，他又会怎样做呢？首先，他会在制定计划 的时候征


求所有员工——包括那些负责生产的人——的意见，然后再根据组织的实际能力来 确定具体的


目标。我们这里所说的组织能力包括良好的分配能力，也就是说能够选派适当的 人员来从事适


当的工作。如果执行副总裁不知道如何落实工作的话，乔早就应该帮助他加强 这方面的学习。


如果他不肯学习，或者说没有取得实质性进步的话，乔惟一的选择就是让他 离开。其次，乔应


该向执行人员提出更多的实际操作过程中可能遇到的问题，比如说，他们 将如何在预定时间内


提高自己的存货周转率、降低成本并达到公司的质量要求？任何不能回 答这些问题的人都应该


在开展工作之前先找到答案。